Guillermo Beuchat, Socio Transforme
La crisis actual ha generado una presión insospechada en las empresas, y las ha llevado a enfocarse en la operación, para salvar el negocio o, al menos, minimizar las pérdidas de corto plazo. Es evidente que el "mindshare" que otorgamos a pensar en nuevos negocios o propuestas de valor innovadoras es demasiado bajo. Estamos tan concentrados en pensar mejor, que omitimos el pensar diferente. Hoy, más que nunca, se vuelve tentador mantener el status quo, aferrarnos a lo que sabemos y creemos conocer e irnos a la segura, con ofertas de valor que han dado buenos resultados en el pasado.
Contrario a esa intuición, las evidencias demuestran que este es justamente el momento en el que la innovación debe florecer con más fuerza que nunca; debemos forzarnos a ver esta crisis como una oportunidad para reinventarnos, para pensar diferente, para salir de la caja.
¿Cómo hacerlo?
Complementando dos conceptos, de uso común en el mundo de la innovación corporativa, para dar origen a una nueva herramienta que facilite el pensamiento disruptivo y nos permita visualizar ese nuevo negocio, ese nuevo modelo que se nos hace difícil encontrar.
PIVOTE. Lo definió Eric Ries en forma magistral en su libro "The Lean Startup", que a estas alturas es lectura obligada para cualquier innovador: "El pivote se produce cuando cambias algunas de tus hipótesis principales por otras nuevas. Definirás por lo tanto una nueva versión de tu modelo negocio, y deberás crear un nuevo Producto Mínimo Viable y tratarás nuevamente de probar que dichas hipótesis son válidas”. Lo importante es quién define el pivote: lo hace el cliente, que valida las hipótesis y las propuestas de valor basadas en ellas. Son los clientes los que responden al Producto Mínimo Viable que se les presenta, validando o no las hipótesis implícitas en la propuesta, generando entonces una nueva iteración o “pivote” en base a su feedback y el aprendizaje obtenido.
¿Cómo pivotear el negocio actual hacia uno radicalmente nuevo, basado en hipótesis diferentes? No estamos tratando de mejorar u optimizar el negocio actual, basándose en las mismas hipótesis y reglas del juego actuales. Lo que necesitamos es cambiar el enfoque, pensar el negocio en forma diferente, no mejor. Y que sean los clientes la fuente de validación, no nuestra propia intuición.
Y el segundo concepto es el PROPÓSITO fue Simon Synek que definió este concepto en una forma que sirve para el objetivo buscado, en su famoso modelo del "Círculo de Oro": se trata de un modelo muy sencillo que encierra una gran verdad, una inmensa sabiduría. Todo se basa en tres círculos concéntricos donde cada uno describe un pilar de cualquier comunicación: ¿Para qué lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? y ¿Qué hacemos? Normalmente, todo el mundo (marcas, líderes) sabe qué hace, algunos saben cómo lo hacen pero muy poca gente sabe por qué lo hacen. Se trata de pensar qué realmente se hace lo que se hace y por qué a alguien le va a importar. El propósito es la razón fundamental de por qué existe un negocio, ¿para qué?
¿Qué ocurre si integramos estos dos conceptos, y los aplicamos a la realidad de nuestra empresa, restringiendo su aplicación al ámbito de los RECURSOS que poseemos y que podemos utilizar? Esta técnica, conocida genéricamente en inglés como "re-purposing", identifica nuevos propósitos o formas diferentes de dar uso a los activos que poseemos ("pivoteamos") esos recursos, redefiniendo “para qué” los usamos.
Para lograr usar estos conceptos con éxito hay que Identificar y caracterizar los activos estratégicos, describir el propósito, uso o destino actual de cada activo estratégico identificado, Pivotear el activo y finalmente crear una nueva propuesta de valor.
